پنج گام برای بازآفرینی کسب و کار در دوران کرونا

همه ما در سالي كه گذشت شاهد شكوفايی كسب و كارهايی بوديم كه رويكردی تكنولوژی محور داشتند، از همه گيري اسنپ در سفارش آنلاين همه چيز تا رشد روز افزون پلتفرم هاي تماشای فيلم و سريال آنلاين را تجربه كرده ايم. اما ساير بخش هاي اقتصاد چه مسيری را طي كرده اند؟

در اين چند روزی كه از سال جديد ۱۴۰۰ می گذرد، فرصتی پيدا شد تا گفتگوهاي روزهاي پاياني اسفندماه ۱۳۹۹ را با فعالين كسب و كار در حوزه های مختلف، يكپارچه كنم و در كمال تعجب تصويری از فرصتهای بيشماری را كه كوئيد (كرونا) براي راه اندازی مجدد كسب و كارها فراهم كرده، مشاهده كنم.

داستان موفقيت های برخي از اين كسب و كارها-فارغ از اندازه كسب و كار- حاوی نكاتی كليدی است كه رهبران بنگاه ها مي توانند از اين ايام بعنوان فرصتی برای باز آفرينی كسب و كار خود استفاده كنند، اين درس هايی است كه در ۵ گام براي بهره مندی از فرصتهای دوران كوئيد ۱۹ براي همه صنايع می توان داشت. من فرصت اين را داشتم كه در يكماه اخير با مديران اجرايی و صاحبين تعدادي از كسب و كارهاي موفق گفتگو كنم و داستان همسفری يكساله آنها را از همان ماه اول همه گيری كوئيد تا روزهاي پايانی سالی كه گذشت بشنوم؛ داستان تجربه ها و درس های ارزشمندی كه اين مجموعه ها آموخته اند:

گام اول- مردم مقدم هستند: در طي ماه اخير من با كسب و كارهايی در حوزه آموزش، زيبايی، فروشگاه آنلاين/اينترنتی، خدمات درمانی، fast food، موسيقی،  خدمات مالی و بسياري ديگر صحبت كردم و شيوه های تعامل آنها با دوران كوئيد 19 را شنيدم، يک گزينه فراتر از بقيه در تيم های اجرايي بنگاه های موفق بعنوان  اولويت قرار داده شده است: اگر مردم احساس امنيت نكنند، كانال های ارتباطي برقرار نباشد، بقيه مراحل موفقيت، اتفاق نمی افتد. در يكی از گزارش های تحليلی روزهای آغازين سال ۲۰۲۱، عبارتی را به نقل از تونی ليباردی مدير عامل ماركوس پيتزا كه يكي از موفق ترين و فراگيرترين فست فودهای زنجيره ای در دوران كرونا (كوئيد ۱۹) مي باشد، خواندم: ” نقش كانال های ارتباطي دقيقا مثل لوله كشی آب مي ماند كه موجب مي شود ساير كارهای مربوط به بازآفرينی كسب و كار، پويا و سرزنده باشند.

بي اختيار به ياد تماس های اخيرم با نماينده رسمي يكي از برندهای كره اي لوازم خانگی افتادم و شيوه پاسخگويي آنها كه نه تنها مشكل من را حل نكرد، بلكه حس من را به اينكه در دوراني هستيم كه آن شركت در حال كاهش خدمات خود به ويژه در بخش نيروي انسانی متبحر است، پررنگ كرد!

گام دوم-يک چشم انداز قرار دهيد: بطور مشخص در همه بنگاه های موفق، رهبران و مديران ارشد از همان روزهاي آغازين پاندمی كوئيد، مشخص كرده بودند كه اين ايام، دورانی نيست كه بخواهند كسب و كار خود را نجات دهند، بلكه زمانی براي شكوفايی است. همه آنها دستورات اجرايي-لطفا توجه فرماييد كه بطور مشخص دستورات اجرايی منظور است- برای پيدا كردن فرصتهايی در آينده دارند و می دانند كه بايد تفكری بلند مدت داشته باشند در حاليكه كه از پوشش نيازهای فعلی، كسب و كار خود را اداره می كنند. يكی از ويژگی های اين بنگاه ها و در واقع رهبران آنها، داشتن چالش پرسش های ساختاری و فرضيه سازی بطور مستمر درون سازمان می باشد، آيا مدل كسب و كار ما بايد در ساختار توزيع با رقبا متفاوت باشد؟ آيا در رويكرد خود به فضای ديجيتال، به اندازه كافي سريع هستيم؟ آيا احتياج به تغيير ساختار ارزيابی منابع انسانی داريم؟ و از اين دست سوالات در جلسات هفتگي بعنوان يك چالش مطرح می شود و اين اتاق فكر به يك اتاق كار دائمی تغيير ماهيت می دهد و چشم انداز كسب و كار بعنوان يک نسخه شكوفابخش در ذهن و رفتار همه كاركنان نهادينه می شود. من اين تجربه را بطور مشخص در كنار گروه ويتانا امسال داشتم و حالا كه به مسير سال گذشته نگاه می كنم، می توانم اين گام را بطور چشمگير در آن مجموعه، لمس كنم.

جلسات هفتگی همواره برمحور چالش هايی بود كه يك دستور اجرايي را پيآمد خود داشت، بعنوان مثال آيا ويتانا در حوزه توزيع خود از بهره وری مناسبي برخوردار است؟ و دستوالعمل اجرايی مي شود مقايسه كنيد ساختار توزيع شركتهای موفق كه خود سرمايه گذاري مستقيم در توسعه شبكه توزيع نكرده اند! و بعد  در جلسه بعدی تحليل اين مدل ها و مقايسه ها و ساير موارد. اين در حاليست كه سازمان با فشار حداكثری و آمار و ارقام سعی بر افزايش كارآيی ساختار فعلی توزيع دارد.

گام سوم- ريشه كسب و كار خود را در انتظار مشتريان، عميق كنيد:   بسياری از اين بنگاه هايی كه من از آنها پرس و جو كردم، خوش اقبال بودند كه پيش از بحران كوئيد، از ساختارهای قدرتمندی براي جمع آوری بازخوردها، نظرات و انتظارات مشتريانشان برخوردار بودند. اين شركت ها با جمع آوری تجارب مشتريان از كيفيت كالا، نحوه خدمات و حتی شيوه پرداخت، توانستند راه حل های خلاقانه ای را اتخاذ كنند. بعنوان مثال در روزهای اول اين بحران، ماسک زدن هنوز در هاله ای از ابهام قرار داشت اما برخی از شركت ها براي پرسنل خود تسهيلاتی را ايجاد كردند كه زدن ماسک یک آيين نامه شد و اين رفتار را نيز به مشتريان خود انتقال دادند تا احساس امنيت و پيشگيری را مخاطب لمس نمايد. در يكی از سالن های زيبايی مشهور، به مشتری نحوه برنامه ريزی برای تفكيک خدمات و البته جداسازی زماني مشتريان با تغيير ساعات كاری را بطور شفاف اطلاع می دهند و از تجربه های مشابه مشتريان براي توسعه خدمات استقبال می كنند. در مجموعه غذايی ديگری، بطور مستمر، از شيوه های تهيه و بسته بندی غذا در آن مجموعه، محتوا سازی می شود و در قالب های مختلف در فضاي مجازی نشر می يابد.

گام چهارم- تجربه سازی: يكی از جاهايی كه نشان می دهد تفكر بنگاه ها نسبت به آينده كسب و كارشان، درست است و سود آوری، خود را به سرعت نشان مي دهد، ايجاد فرصت تجربه های مشترک با مشتريان است. شركت های موفق در اين دوران، تجربه های مختلفی را كه در دوران بحران كرونا موجب بالابردن سطح مشاركت مخاطبين با آنها می شود، شناسايی می كنند و در اجرای آنها ترديدی به خود راه نمي دهند. بعنوان مثال ارائه بسته های اقتصادی كالا و خدمات كه موجب دلگرمی مخاطبين در دورانی كه مشكلات اقتصادی ناشی از كوئيد ملموس است، حائز اهميت است. استفاده از طرح های امتياز خريد و مدل های كسب و كار اشتراكی نيز بسيار جذاب است. اينكه مصرف كننده خود را در توسعه كسب و كار ما، سهيم بداند، موضوعی جدی است. اين امر هيچ ارتباطی به فعاليت های مسئوليت اجتماعی بنگاهها و برندها ندارد و اگر در حال حاضر كمپينی از يك مجموعه معتبر زنجيره ای با اين پيام را مشاهده می كنيم، شايد صاحبان آن بنگاه زمان مناسبی را براي اين مشاركت انتخاب  نكرده اند و بالعكس رقيب ديگر، از منافعی كه مشتری بهره مند می شود، سخن به ميان می آورد.

گام پنجم-ساختن يک هويت جديد: در دوران كوئيد ۱۹، شركتهايی كه منابع انسانی و تشكيلات عظيم تری دارند، در معرض آسيب های شديدتری هم هستند، آنها اگر ارتباط خود را با فضايی كه مردم در جامعه دارند، از دست بدهند، به سرعت در معرض باختن بازار قرار می گيرند. اين شركتها بايد در انتخاب های خود در عرضه محصولات و يا خدمات، به صراحت و شفافيت به مخاطبين بگويند كه براي تلطيف شرايط كنونی چه فكری را دارند و به اصطلاح قطب نماي خود را در دست بگيرند و جهت حركت را نشان دهند. اين پيام به مخاطبين يعنی ما به دوران فعلی به ديد يک دوران گذرا نگاه می كنيم و برای آينده فكر و برنامه داريم؛ در واقع اين دوران يک دفترچه خاطرات است كه همه اتفاق ها را در آن می نويسيم اما در پايان می دانيم كه به يک سفر رفته ايم و برای روزهای آينده، آماده ايم. پس دانستن آنكه مخاطب شما بايد داستان چرايی تغييرات يک بنگاه را بداند و باور كند كه ما به اهداف خود نزديكتر می شويم، بخشی از خلق يک هويت جديد در دوران كوئيد است.

اين پنج گام، براي تمامی كسب و كارها، بزرگ و كوچيک؛ ديجيتال يا تركيبی، مناسب است و مهمترين موضوع داشتن اشراف به اهدافی است كه بايد به آنها نزديک شويم. اين دستورالعمل ها برای دوران كوتاه مدت مناسب هستند و داشتن واقع بينی و شفافيت در پياده سازی آنها می تواند يک مسير برای بهره برداری از فرصتهای بيشمار پيش رو به كسب و كار ما بدهد.

دکتر امیر خطیبی – مشاور حوزه کسب و کار

برگرفته از سایت گروه مشاوران رابین

 

آدرس: تهران – بلوار کشاورز – ابتدای خیابان 16 آذر – پلاک 78 – طبقه نهم – واحد 903

شماره تماس : 28421152 ، 40883527 (021)

logo-samandehi
تمامی حقوق این سایت برای مدرسه کسب و کار رابین محفوظ است.