پنج گام برای بازآفرینی کسب و کار در دوران کرونا

همه ما در سالی که گذشت شاهد شکوفایی کسب و کارهایی بودیم که رویکردی تکنولوژی محور داشتند، از همه گیری اسنپ در سفارش آنلاین همه چیز تا رشد روز افزون پلتفرم های تماشای فیلم و سریال آنلاین را تجربه کرده ایم. اما سایر بخش های اقتصاد چه مسیری را طی کرده اند؟

در این چند روزی که از سال جدید ۱۴۰۰ می گذرد، فرصتی پیدا شد تا گفتگوهای روزهای پایانی اسفندماه ۱۳۹۹ را با فعالین کسب و کار در حوزه های مختلف، یکپارچه کنم و در کمال تعجب تصویری از فرصتهای بیشماری را که کوئید (کرونا) برای راه اندازی مجدد کسب و کارها فراهم کرده، مشاهده کنم.

داستان موفقیت های برخی از این کسب و کارها-فارغ از اندازه کسب و کار- حاوی نکاتی کلیدی است که رهبران بنگاه ها می توانند از این ایام بعنوان فرصتی برای باز آفرینی کسب و کار خود استفاده کنند، این درس هایی است که در ۵ گام برای بهره مندی از فرصتهای دوران کوئید ۱۹ برای همه صنایع می توان داشت. من فرصت این را داشتم که در یکماه اخیر با مدیران اجرایی و صاحبین تعدادی از کسب و کارهای موفق گفتگو کنم و داستان همسفری یکساله آنها را از همان ماه اول همه گیری کوئید تا روزهای پایانی سالی که گذشت بشنوم؛ داستان تجربه ها و درس های ارزشمندی که این مجموعه ها آموخته اند:

گام اول- مردم مقدم هستند: در طی ماه اخیر من با کسب و کارهایی در حوزه آموزش، زیبایی، فروشگاه آنلاین/اینترنتی، خدمات درمانی، fast food، موسیقی،  خدمات مالی و بسیاری دیگر صحبت کردم و شیوه های تعامل آنها با دوران کوئید ۱۹ را شنیدم، یک گزینه فراتر از بقیه در تیم های اجرایی بنگاه های موفق بعنوان  اولویت قرار داده شده است: اگر مردم احساس امنیت نکنند، کانال های ارتباطی برقرار نباشد، بقیه مراحل موفقیت، اتفاق نمی افتد. در یکی از گزارش های تحلیلی روزهای آغازین سال ۲۰۲۱، عبارتی را به نقل از تونی لیباردی مدیر عامل مارکوس پیتزا که یکی از موفق ترین و فراگیرترین فست فودهای زنجیره ای در دوران کرونا (کوئید ۱۹) می باشد، خواندم: ” نقش کانال های ارتباطی دقیقا مثل لوله کشی آب می ماند که موجب می شود سایر کارهای مربوط به بازآفرینی کسب و کار، پویا و سرزنده باشند.

بی اختیار به یاد تماس های اخیرم با نماینده رسمی یکی از برندهای کره ای لوازم خانگی افتادم و شیوه پاسخگویی آنها که نه تنها مشکل من را حل نکرد، بلکه حس من را به اینکه در دورانی هستیم که آن شرکت در حال کاهش خدمات خود به ویژه در بخش نیروی انسانی متبحر است، پررنگ کرد!

گام دوم-یک چشم انداز قرار دهید: بطور مشخص در همه بنگاه های موفق، رهبران و مدیران ارشد از همان روزهای آغازین پاندمی کوئید، مشخص کرده بودند که این ایام، دورانی نیست که بخواهند کسب و کار خود را نجات دهند، بلکه زمانی برای شکوفایی است. همه آنها دستورات اجرایی-لطفا توجه فرمایید که بطور مشخص دستورات اجرایی منظور است- برای پیدا کردن فرصتهایی در آینده دارند و می دانند که باید تفکری بلند مدت داشته باشند در حالیکه که از پوشش نیازهای فعلی، کسب و کار خود را اداره می کنند. یکی از ویژگی های این بنگاه ها و در واقع رهبران آنها، داشتن چالش پرسش های ساختاری و فرضیه سازی بطور مستمر درون سازمان می باشد، آیا مدل کسب و کار ما باید در ساختار توزیع با رقبا متفاوت باشد؟ آیا در رویکرد خود به فضای دیجیتال، به اندازه کافی سریع هستیم؟ آیا احتیاج به تغییر ساختار ارزیابی منابع انسانی داریم؟ و از این دست سوالات در جلسات هفتگی بعنوان یک چالش مطرح می شود و این اتاق فکر به یک اتاق کار دائمی تغییر ماهیت می دهد و چشم انداز کسب و کار بعنوان یک نسخه شکوفابخش در ذهن و رفتار همه کارکنان نهادینه می شود. من این تجربه را بطور مشخص در کنار گروه ویتانا امسال داشتم و حالا که به مسیر سال گذشته نگاه می کنم، می توانم این گام را بطور چشمگیر در آن مجموعه، لمس کنم.

جلسات هفتگی همواره برمحور چالش هایی بود که یک دستور اجرایی را پیآمد خود داشت، بعنوان مثال آیا ویتانا در حوزه توزیع خود از بهره وری مناسبی برخوردار است؟ و دستوالعمل اجرایی می شود مقایسه کنید ساختار توزیع شرکتهای موفق که خود سرمایه گذاری مستقیم در توسعه شبکه توزیع نکرده اند! و بعد  در جلسه بعدی تحلیل این مدل ها و مقایسه ها و سایر موارد. این در حالیست که سازمان با فشار حداکثری و آمار و ارقام سعی بر افزایش کارآیی ساختار فعلی توزیع دارد.

گام سوم- ریشه کسب و کار خود را در انتظار مشتریان، عمیق کنید:   بسیاری از این بنگاه هایی که من از آنها پرس و جو کردم، خوش اقبال بودند که پیش از بحران کوئید، از ساختارهای قدرتمندی برای جمع آوری بازخوردها، نظرات و انتظارات مشتریانشان برخوردار بودند. این شرکت ها با جمع آوری تجارب مشتریان از کیفیت کالا، نحوه خدمات و حتی شیوه پرداخت، توانستند راه حل های خلاقانه ای را اتخاذ کنند. بعنوان مثال در روزهای اول این بحران، ماسک زدن هنوز در هاله ای از ابهام قرار داشت اما برخی از شرکت ها برای پرسنل خود تسهیلاتی را ایجاد کردند که زدن ماسک یک آیین نامه شد و این رفتار را نیز به مشتریان خود انتقال دادند تا احساس امنیت و پیشگیری را مخاطب لمس نماید. در یکی از سالن های زیبایی مشهور، به مشتری نحوه برنامه ریزی برای تفکیک خدمات و البته جداسازی زمانی مشتریان با تغییر ساعات کاری را بطور شفاف اطلاع می دهند و از تجربه های مشابه مشتریان برای توسعه خدمات استقبال می کنند. در مجموعه غذایی دیگری، بطور مستمر، از شیوه های تهیه و بسته بندی غذا در آن مجموعه، محتوا سازی می شود و در قالب های مختلف در فضای مجازی نشر می یابد.

گام چهارم- تجربه سازی: یکی از جاهایی که نشان می دهد تفکر بنگاه ها نسبت به آینده کسب و کارشان، درست است و سود آوری، خود را به سرعت نشان می دهد، ایجاد فرصت تجربه های مشترک با مشتریان است. شرکت های موفق در این دوران، تجربه های مختلفی را که در دوران بحران کرونا موجب بالابردن سطح مشارکت مخاطبین با آنها می شود، شناسایی می کنند و در اجرای آنها تردیدی به خود راه نمی دهند. بعنوان مثال ارائه بسته های اقتصادی کالا و خدمات که موجب دلگرمی مخاطبین در دورانی که مشکلات اقتصادی ناشی از کوئید ملموس است، حائز اهمیت است. استفاده از طرح های امتیاز خرید و مدل های کسب و کار اشتراکی نیز بسیار جذاب است. اینکه مصرف کننده خود را در توسعه کسب و کار ما، سهیم بداند، موضوعی جدی است. این امر هیچ ارتباطی به فعالیت های مسئولیت اجتماعی بنگاهها و برندها ندارد و اگر در حال حاضر کمپینی از یک مجموعه معتبر زنجیره ای با این پیام را مشاهده می کنیم، شاید صاحبان آن بنگاه زمان مناسبی را برای این مشارکت انتخاب  نکرده اند و بالعکس رقیب دیگر، از منافعی که مشتری بهره مند می شود، سخن به میان می آورد.

گام پنجم-ساختن یک هویت جدید: در دوران کوئید ۱۹، شرکتهایی که منابع انسانی و تشکیلات عظیم تری دارند، در معرض آسیب های شدیدتری هم هستند، آنها اگر ارتباط خود را با فضایی که مردم در جامعه دارند، از دست بدهند، به سرعت در معرض باختن بازار قرار می گیرند. این شرکتها باید در انتخاب های خود در عرضه محصولات و یا خدمات، به صراحت و شفافیت به مخاطبین بگویند که برای تلطیف شرایط کنونی چه فکری را دارند و به اصطلاح قطب نمای خود را در دست بگیرند و جهت حرکت را نشان دهند. این پیام به مخاطبین یعنی ما به دوران فعلی به دید یک دوران گذرا نگاه می کنیم و برای آینده فکر و برنامه داریم؛ در واقع این دوران یک دفترچه خاطرات است که همه اتفاق ها را در آن می نویسیم اما در پایان می دانیم که به یک سفر رفته ایم و برای روزهای آینده، آماده ایم. پس دانستن آنکه مخاطب شما باید داستان چرایی تغییرات یک بنگاه را بداند و باور کند که ما به اهداف خود نزدیکتر می شویم، بخشی از خلق یک هویت جدید در دوران کوئید است.

این پنج گام، برای تمامی کسب و کارها، بزرگ و کوچیک؛ دیجیتال یا ترکیبی، مناسب است و مهمترین موضوع داشتن اشراف به اهدافی است که باید به آنها نزدیک شویم. این دستورالعمل ها برای دوران کوتاه مدت مناسب هستند و داشتن واقع بینی و شفافیت در پیاده سازی آنها می تواند یک مسیر برای بهره برداری از فرصتهای بیشمار پیش رو به کسب و کار ما بدهد.

دکتر امیر خطیبی – مشاور حوزه کسب و کار

برگرفته از سایت گروه مشاوران رابین

مقالات مرتبط